在知识发挥支配性作用的“知识社会”里，“单靠薪金再也买不回员工对企业的忠诚了”，“现代管理学之父”管理大师彼得·德鲁克在《后资本主义社会》中写道：“组织必须向其知识雇员证明，它可以为他们提供发挥作用的平台，以展示职业发展的机会。”

  业务涉及半导体、LED照明、平板显示、新能源光伏等半导体相关领域的北京北方华创微电子装备有限公司(简称“北方华创”)，无疑就身处典型的知识社会中。身为一家知识高度密集型企业，它为众多的知识工作者给出的“解决方案”是，“以价值创造者为本，让价值创造者实现更高价值”。北方华创副总裁李谦、北方华创人力资源管理中心总经理杨盟在接受《哈佛商业评论》采访时对此给予了系统的说明。

  北方华创为手机、电脑、汽车等终端产品的芯片制造商提供刻蚀、薄膜、清洗、热处理、晶体生长等核心工艺装备。目前，这些装备已被大范围的应用于半导体、LED照明、平板显示、新能源光伏的工艺制造过程。

  受摩尔定律及“反摩尔定律”(“一家IT公司若是和18个月前卖掉同样多的一样的产品，营业额就要降一半”)的驱动，芯片产品的迭代非常迅猛，这也对它的装备制造商提出了极高的要求。

  李谦将其总结为两个方面。一方面，客户对高精度的诉求，对北方华创的产品在性能表现、稳定性、量产性、安全性等方面提出了“非常严苛的要求”。另一方面，由于芯片制造技术的快速进步，北方华创必须不断地去配合客户的产品研究开发，共同去迭代。同时在销售网络、售后服务网络很好地支撑客户在使用装备过程中的体验。

  以“以客户为中心”，就必须全面、及时知悉客户的诉求，并将其落实到位，这最终的落脚点无疑在人。对北方华创来说，人的首要标准就是“专业”。用杨盟的话说，就是“在专业的技术领域，要有非常精深的专业造诣和高水平的技术能力”；其次，必须有良好的职业素养和操守；最后，认同北方华创的文化。

  李谦负责的营销领域，对人的要求也是如此，第一要求就是专业，“一定要了解这个行业，我们的产品是做什么的，我们具备什么样的能力，能达到什么样的水平，这是一个基本功。”第二，应该具备优秀的沟通能力，要实现用户的需求，必须跟客户、内部频繁沟通，以协调资源、获得所需的支持和帮助。第三个要求是敏捷，这个行业的特点是瞬息万变，所以，必须使企业的资源、战略快速适应市场的变化，因此，“每一位销售人员要有足够的敏锐，足够快的反应。”最后一点是韧性，“要经得起各种磨难，要经得起各种各样的考验，要锲而不舍地抓住每一个机会去实现用户的要求，才能为公司争取更多的合作的机会。”

  知道企业要什么样的人，只是价值创造的第一步，更重要的是，如何管理、激励这些价值创造者去实现更大的价值。

  2001年，北京电子控股有限责任公司整合资源，以北京七星华电科技集团有限责任公司为主发起人，发起设立了北京七星华创电子股份有限公司(简称“七星华创”)，主营半导体装备及精密电子元器件业务；同时联合七星华电集团、清华大学、北京大学、中科院微电子所、中科院光电所共同创立北京北方微电子基地设备工艺研究中心有限责任公司(简称“北方微电子”)，主营高端半导体装备业务。2016年，七星华创与北方微电子战略重组，并于2017年更名为北方华创科技集团股份有限公司，推出全新品牌“北方华创”(NAURA)。2018年，北方华创被纳入国务院国资委国企改革“双百企业”试点名单，并以此为契机，深入推动法人治理体系、股权激励、职业经理人等多方面改革进程。2021年，作为“国企改革样本”写入北京市政府工作报告。同年，作为电子专用设备企业，北方华创首次进入“中国电子百强榜单”。

  因此，显而易见，北方华创从一开始就有着多元、包容的“基因”。其实，研发半导体装备这样一种高精度、高标准的产品，面对快速变化的客户的真实需求和经营环境，鼓励创新、包容多样本就是一种内在的、本质的要求。

  北方华创把多样性视为一种正资产。李谦曾在北方华创海外分支机构工作过一段时间，这个分支机构所在的区域，在半导体领域较为先进，从业人员在专业素养和社会文化上，与李谦原来的团队有非常大的差异，在做事风格、方式和流程上，也是如此。“我能深刻地感受到这种多元文化的冲击，特别是在初期，我所在的这个团队，跟我们总部出现过非常多的冲突。尽管这些冲突源自大家第一次合作时的碰撞，但是，这种碰撞其实是非常痛苦的。”

  但是，北方华创相信，这样的碰撞对于一家高科技公司的成长是大有裨益的。在公司发展历史里的一次一次的碰撞中，补足原来文化拼图上的空白，学习不同的组织模式，不仅使管理上的水准得到了提升，团队之间的技术合作模式也得到了进化，迸发更多灵感。

  包容开放是前提，但不是管理多样化、复杂性的全部，只有求同存异、以同导异，才能将开放变成开明，在此基础上创造更多价值才是目的。

  代际差异是人力资源管理领域的经典议题。二十多年来，北方华创年年都会招募应届毕业生，因此，对80后、90后、95后，再到今天的00后，北方华创都有直观的感受。杨盟的经验是：“我们从始至终在观察这些应届毕业生身上有什么不同。但是，我们正真看到的，更多的是相同点。年轻人很关注这样的平台是不是足够大，是不是能够给他们提供发展的空间，他们在这样的平台上是不是能轻松的获得个人的成长，能体现个人的价值，学到新的东西，掌握新的技能，然后获得事业上的一些成就。”

  因此，北方华创通过新员工入职培训，努力让他们快速融入企业的工作环境，融入到这个集体之中。另一方面，北方华创也重视差异性为管理带来的新课题、新挑战。Z世代、00后们，因为生长的环境相对优越，把更多的精力投射到自己身上，关注个性，关注自己的声音是否被听到。所以，“在过去，管理者把很多的精力放在具体的业务上；现在，管理者需要去学习把更多的精力放在团队的每一个个体上，关注到员工具体的一些诉求。这些诉求，除了工作上的需求，还有一些生活上、情感上或者别的方面的需求，实际上就是需要管理者更多以员工为本，不能把同事之间的关系仅仅定义为同事，还要发展成朋友关系。”

  在营销体系中，不同年龄段的员工也各有分布。李谦的做法是，一方面，尊重00后们对自由、公平的重视，发挥他们的长处，毕竟客户中也有类似年龄层的人员；另一方面，也充分的发挥资深员工的优势，因为他们对行业的认知深刻，更加老成。一个团队，既有“新人类”，也有持重者；有锐气，也有后盾；有深度，也有广度，才会卓有成绩。

  人岗匹配是人力资源管理的基本功，是人才成长的第一步，是人才做出更多贡献、获得幸福感的前提，也是企业提升效率最直接的手段。

  首先，年度战略研讨。规划出企业在未来一段时间的战略方向，提出对组织新能力的具体要求。

  其次，人才盘点。将重要岗位的关键能力和现有人员的能力的匹配情况做梳理，导出下一个年度人力资源工作的重点，例如，在人才招聘、培养方面需要做哪些工作，以填补能力现状和战略需求间的差距。

  再次，鼓励跨界。因为企业加快速度进行发展所涌现出的新岗位，尤其是重要领域的管理岗位，优先使用自己培养的优秀员工去填补，鼓励员工跨出原有领域，去接受新的挑战，如推动研发人员陆续进入营销、制造、供应链、客服等新领域。杨盟本人就是研发团队出身，几年前才跨到人力资源岗位。“这种跨界能带来新的思路。例如，我是业务出身，可能会比科班出身的人力资源同事更容易理解业务的需要。这对企业的管理应该是更有帮助的。”此外，北方华创的内部“活水计划”会定期开放内部岗位，既鼓励员工应聘，跳出舒适区，也实现更好的人岗匹配。

  成长的第二步是自主学习。除了大约三周的新员工入职培训、基本的专业技能培训等“必修课”，北方华创还搭建了内部的培训平台，提供了大量的“选修课”。据杨盟介绍，“平台大概有一千多门课程，完全开放给所有员工，任何一个人都可以自主选择想要学习的课程。”管理人员，从基层管理者到高管，企业每年提供几十个小时的管理课程，根据层级匹配不同的管理阶梯课程。此外，北方华创还支持员工自发组织的兴趣社团，譬如舞蹈、棋牌、足球、篮球、羽毛球等等。目前，这样的社团有二十多个，企业不仅提供场地和资源，还会邀请一些专业教练来培训。

  北方华创秉承持续创新的价值观，期待着每一位创造者通过创新的力量，实现更高价值。

  在员工参与管理方面，作为一家规范运作的现代化企业，北方华创自然有其工会和职代会，与员工切身利益相关的事项都须经过其审议方能正式颁布实施。不仅如此，北方华创更放开了面向全员的合理化改善建议渠道，鼓励员工参与企业管理。例如，生产部门非常基层的一些员工，在生产的全部过程中发现了一些新的方法，无需花费很大的成本却能提高生产效率。杨盟说：“这并不是他岗位工作职责里约定必须去做的，但是，他主动去做这件事情，并且把它展示出来，公司通过改善系统将其识别出来，会对他进行奖励。”

  李谦在管理实践中，遵循四个要点。第一，对好的创意持开放的态度，目标是“不要扼杀任何一种好的希望或者好的机会”，力争让每一个好的想法得到保护。第二，“大胆假设，小心求证”，无论是模式创新，还是技术创新，都必须有足够的论证。例如，产品、技术层面的创新，有技术评审；模式创新，则由公司执行委员会予以评审，判断这些新想法是一种突发奇想的新思路，还是未解决一个问题；是原创的，还是试图引进吸收外边的做法。第三，给予试错的机会，即通过一些小的项目或者试点项目去小步快跑。例如，近几年，北方华创做了非常多的运营尝试，优化周转效率、提升交付效率。对于员工提出的好想法，以出货量比较大的一些典型产品作为试点，一步步察觉缺陷，修正之后再推广。最后，善待失败。既然是试错，一些想法的失败就是不可避免的，“每一次失败未必是一件坏事，我们应该从这些失败中去总结教训、经验，避免类似问题的发生，同时为后来进入评审的想法提供更多的依据和参考，(四个步骤)一步一步收敛，最后让每一个创意都能得到更优秀的管理和发展。”

  创意变成现实、客户价值本身就已经足够有魅力，足够鼓舞人心。杨盟说：“奖励更多的是一种精神上的鼓励。员工看到自己的想法有了效果，并不在意‘你奖励我多少钱’，更关注的是‘我的声音被公司听到，我的建议得到了落实’。这是对员工最大的一个鼓励。”“创新理论之父”约瑟夫·熊彼特很早就指出，创新者之所以创新，是受三种动机的驱策，一是权力和独立的感觉；二是征服的意志，“战斗的冲动，验证自己比别人优越的冲动，求得成功不是为了成功的果实，而是为了成功本身”；再就是“创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人的能力和智谋的欢乐”。不难想见，如果一个企业的许多人都愿意做创新者，这家企业势必充满了活力和欢乐。

  也许能这样看，北方华创是亨利·明茨伯格笔下专业化组织和创新型组织(adhocracy)的一个混合体。一方面，它的运作，依靠专业技术人员的技能和知识；但另一方面，它又保持着足够的灵活性和敏捷性。扎实的专业技能和素养为它赢得客户的信赖，而敏捷性则让它与客户一起成长、面向未来。北方华创要做的是，就是为这些专业又敏捷的价值创造者打造更大的平台。